公立医院的“小运营”是增量经济时代的产物，是指传统模式下的运行模式，侧重于财务与经济管理，而非现代医院管理制度所要求的“全链条、全主体、全维度”的管理模式。

“小运营”有三大特点：覆盖范围窄，仅覆盖门诊、住院、医技等可见的业务流程，财务、成本、资产、采购、后勤等后台环节各自为政；统筹职能弱，每个部门都管一部分，但没有统筹统管，无法形成合力；管理视角浅，管理层仅关注接诊、诊疗、收费这些环节，对床日成本、单台手术耗占比等资源效率问题敏感度不足，“全维度”管控缺位。

为此，在第二十届中国医院院长年会上，西北妇女儿童医院院长李亚军提出了“大运营”与“全运营”的新概念，赢得了台下听众的阵阵掌声。

理念以政策为基

近年来，在DRG/DIP支付改革和公立医院高质量发展等政策叠加要求下，“小运营”这种“粗放式管理、收入驱动”的模式已走到尽头。它不仅容易导致过度医疗、数据孤岛、管理滞后、资源错配，更无法适应如今医保“严监管”的新常态。

2020年起，国家卫生健康委大力推进“运营管理年”。2020年12月，国家卫生健康委联合多部门印发《关于加强公立医院运营管理的指导意见》，此举从政策层面回应传统“小运营”模式已无法满足可持续发展需求，同时为“大运营”提供了政策理论依据，倒逼医院从“小运营”向“大运营”乃至“全运营”转型。

李亚军介绍，“大运营”是练好内功，其核心在于突破传统单一的财务视角，通过业财融合数据分析，借助绩效管理等工具，推动人、财、物、技术等核心资源实现科学配置、精细管理与有效使用。

“大运营”具备以下特点：一是“双核心、双工具”模式，以全面预算管理和业务流程管理为核心，以全成本管理和绩效管理为工具，通过成本核算与绩效激励引导资源向高健康产出、低无效消耗的领域倾斜；二是实现全员覆盖、联动协同，通过建立运营管理委员会，设置运营管理部和运营助理落实推进，各职能部门联动提质增效；三是推动“事前预警、事中管控、事后优化”全周期治理体系，将价值医疗要求嵌入诊疗全流程，避免过度医疗与医疗不足两个极端；四是以战略为导向，推动“三个转变、三个提高”，最终达成价值医疗倡导的目标。

而“全运营”是外延扩展，实现“院内+院外、短期运营+长期战略”的全域统筹。其核心命题是将运营管理穿透到医疗服务的每一个环节，解决“运营管多深、管多广”的问题。

“全运营”特点包含：实现“三全”覆盖，即全员参与、全过程管理、全方位统筹，全员需理解价值医疗内涵，全过程需符合价值医疗标准，全方位需服务于价值医疗目标；拓展覆盖边界，新增院外业务，包括但不限于医联体建设、慢病随访、医养结合、医保协同等；开展全生命周期服务，将价值医疗从“治病”拓展至“防病”“康复”“健康管理”，最大化健康产出；推动数字化全域贯通，依托内外数据联动支撑科学决策，在价值医疗框架下平衡医院运营效率与区域健康公平，体现公立医院的公益性。

李亚军认为，“大运营”与“全运营”的区别在于，“大运营”是管好医院内部资源，属于院内综合运营，是当前公立医院转型的主流模式；“全运营”是在“大运营”基础上，统筹好医院服务覆盖的全人群、全链条与全区域医疗生态，属于全域生态运营，是公立医院高质量发展的进阶形态。对于医疗机构，落地“全运营”首先要做好“大运营”。

落地以成效为实

2021年，西北妇女儿童医院成立运营管理委员会，2022年设立运营管理部，2023年完成运营助理团队组建工作。至此，构建起完善的医院运营管理架构。随后，医院相继印发《运营管理工作实施方案》与《运营助理工作实施办法（试行）》，明晰了运行机制，“大运营”体系正式落地实践，“全运营”同步持续优化，取得了不俗成绩。

以生育友好医院建设为契机，加强人文服务软硬件设施改造。

李亚军以产科为例说，尽管是优势学科，但受生育率下降影响，产科业务一直受到冲击，分娩量在2023年创下新低。意识到问题的严重性后，自2023年起，由院长亲自统筹、多部门协同开展了一系列运营工作。

一方面，对学科进行优化调整，设立妊娠合并高血压科、妊娠合并代谢病科、保胎中心等7个亚专科，推进专科人才队伍建设，优化学科带头人和管理人员配置，并以生育友好医院建设为契机，加强人文服务软硬件设施改造，切实提升患者就医体验。

另一方面，遴选科室运营助理，开展绩效评价与业财融合数据分析，借力DRG工具优化服务流程，打通产科与妇保、儿保的转诊通道。此外，积极开展医联体帮扶，通过多渠道宣传扩大产科品牌影响力，主动接收进修人员，助力提升基层医疗保障能力的同时，扩大自身患者池。

经过一段时间优化调整，在区域分娩量持续下滑的背景下，西北妇女儿童医院产科分娩量实现逆势增长。2025年活产数超过3万，预计2026年将达到3.2万，活产数在辖区内的占比将超过30%。

在李亚军看来，“大运营”重在统筹整合“小运营”碎片化职能，现阶段，几乎所有公立医院都需要向“大运营”模式升级迭代。推进“全运营”则需要结合自身家底，该模式更适合省级头部三甲医院或多院区、集团化医院的使用场景。

李亚军指出，“把医院作为完整经营主体，而非单纯的事业单位”，这是对内部资源负责的体现。公立医院往往秉持事业单位的“传统思维”，对床位、设备、人力、楼宇等资源既不计价，也不核算、不追责。“设备买了无人管、床位空着不算账”的院长更像是“大家长”，而非真正的“经营管理者”。

“完整经营主体”的定位，是为了让公立医院有能力持续提供价值医疗。只有资源高效配置、成本合理管控，才能在不依赖外部“输血”的情况下，持续输出高性价比的健康服务。因此，将公益性与经营性结合起来，才是公立医院“运营管理”的底层逻辑。

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