人人皆“省”长，“恩泽”佑台州

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人人皆“省”长，“恩泽”佑台州

原创

作者：付冰冰 2025年04月09日 18:21 2160 阅读

手术间洁净机组控制逻辑从湿度优先回到温度优先？取消带班人员调配、周末病房护理员实现单休？开设“共享资产集市”、相邻病区共享护理员和仪器？手术间多出的、未用的不可计价耗材集中回收？……凭借精益管理，2024年全院运营费用节省近780万元？

运营和管理一家医院，就像是和自己的灵魂做朋友。作为国考地级市第一梯队龙头医院，浙江台州恩泽医疗中心（集团）自领导至医护为何选择刀刃向内，对自己如此“节省”如此“抠”？在精益管理理念下，一系列改变对患者医疗质量是否产生影响？年节省数百万元运营费用反哺到哪里、流向何方？

带着一系列好奇，《中国医院院长》杂志实地探访浙江台州恩泽医疗中心（集团）。在集团党工委书记徐颖鹤、主任梁军波的讲述中，在多位科室负责人的分享中，一幅“响应国家号召过紧日子、激发内生力驱动高质量发展造福600余万台州百姓”的健康画卷徐徐露出尖尖角。

晴天修屋顶，厘清“省”标准

北靠宁波，南邻温州，西与金华、丽水毗邻……灵江从这里穿城而过，哺育着667.8万台州儿女。因境辖三区三市三县、加之“七山二水一分田”的地形地貌，台州又被称为“散装”城市。陆域、海域面积10058平方公里辖区的土地上，拥有百廿历史的三级公立医院恩泽医疗集团便坐落在这里。

“台州地阔海冥冥，云水长和岛屿青”。阳春三月，沐浴着清晨金色的阳光，浙江台州第一条适老化线路迎来了春日里第一波“乘客”。伴随着201A路司机一脚刹车，绿色车身稳稳停靠在恩泽医疗集团东院区门诊楼门口。

受益于这栋荣膺2022-2023年度中国建筑工程鲁班奖的设计理念，从车门到院门步行不到十米的距离，透析、验血患者便可抵达门诊楼科室，而这仅仅是集团众多还惠予民的亮点之一。

为更好服务居住在“散装”台州的当地百姓，集团旗下开设一院五区。经过几代领导班子励精图治，医院已发展成为集医疗、健康、科研、教学、预防为一体的医疗集团。官网显示，医院连续六年在国家三级公立医院绩效考核成绩排名A+，在全国地级市中位列第一梯队。

地处全国经济大省浙东之滨，外界眼中的台州是富庶的，台州的医院是不愁运营的。

来自台州市统计局的数据显示，2024年全市GDP6656.4亿元，较上一年增长6%；从当地居民收入看，全体居民人均可支配收入64424元,比上年增长5.5%。从医院官网发布的就诊患者人次看，2024年服务门诊病友就高达654.7万人次，服务住院病友人次22.9万人次。

市政经济正增长，老百姓手中宽裕，医院运营不愁患者来源，但医院仍然选择“晴天修屋顶”。坚持长期、持续推进精益管理，原因何在？

“这是集团二十余年来坚持的传统，也是响应国家DRG医保改革的举措。”徐颖鹤表示，为进一步响应政府提出的“过紧日子”理念，结合国家卫健委部门提出“公立医疗机构经济管理年”活动的要求，基于精益管理理念，集团于2023年推出了聚焦四项成本专项活动。而近几年台州市医保高速增长不再，这一局面也是医院坚持不懈纵深推进精益管理的原因。

备受全院推崇的精益管理理论源于日本丰田生产体系的一整套科学管理模式，核心是消除浪费、甄别浪费、提升价值。采访期间，现任领导班子及项目组成员每每忆起精益管理心得体会，总会频频提起老院长的名字。

“二十余年前，精益管理由老院长陈海啸提出，并将该理念引入医院，身体力行推进精益管理体系落地。在医疗不可能三角里，如何更好地均衡三者，让组织更具竞争力，让我们的医疗更好地为我们的老百姓所认可、信任？精益管理是实现这一目标的有效方法。”梁军波对《中国医院院长》杂志表示。

在梁军波的理解中，省钱从来不是医院推行精益管理的目的，从来都不是这个东西好像便宜一点，我们就买这个东西，从而把钱省下来了。在他看来，精益管理必须遵守医疗本身的规范性，“恩泽医疗做精益管理始终坚持一个原则：在减少浪费的时候，一定要识别出来什么是浪费。只有理解好精益管理的内涵，路才不会走偏。”

动员全医院，开展“省”讨论

根据“人人参与，群策群力”的精神，医院2005年1月26日起，鼓励全院职工立足本职岗位，围绕医院各项工作的质量改进、流程改造和创收增效等方面，积极提合理化建议，提高医院管理水平。十余年来，全员全过程参与的理念逐步在广大医护工作者心中生根。

及至2019年至2020年间，为进一步驱动医院变革发展，充分调动和激发全体干部职工的聪明才智，推动医院持续健康发展，更好地满意病友和全集团职工，医院先后开展“提质增效，提升薪酬福利计划”大讨论活动，“年度业务发展重点讨论和实施”大讨论。

集团财务部主任徐伟锋介绍，活动主要就如何开源节流，开展新业务、新技术，加强财务分析，通过精益医疗管理，提高医院和部门运营能力，减少浪费等方面开展有针对性的讨论，并汇总整理形成本部门切实可行的行动计划和方案。

计划和方案不为“省”而“省”，发动全员减少浪费，赋能每一个员工身体力行，“省”还是“自省”的“省”。2025年1月9日晚，医院东院区恩泽礼堂召开的优质护理推介会上，资产管理中心协同护理部组织的一场别开生面的线下“共享资产集市”活动，亦是“省”的生动注脚。

“微泵，你们有需要吗？”

“我们这里有闲置的床罩，有人要吗？”

“我的医用电子血压计这么快就被人转了啊！”

“我实物拿走了，帐也提交了，你手机上赶紧确认下。”

集市吸引了医院各科护士长们纷纷踊跃参加。有些护士长提前到达现场，只为第一时间了解闲置资产情况，确定是否科室所需；有些护士长带着本科室的闲置资产来到现场，希望能够借机调剂成功。

两个多小时内，护士长们根据本科室的实际需求精心挑选了心仪的共享资产，仅一次活动就共盘活闲置资产53件计12.3万元。相关负责人介绍，自2024年开始，类似活动已举办8场。

现场推介共享资产的模式让大家更直观地了解闲置资产，手机钉钉端的移动账务处理方便快捷，有助于第一时间进行账实匹配，提高了资产调剂的及时性和成功率。

运营涉及方方面面，以职能部门为主导效果不理想，以项目组为主导更科学。自2020年开始，恩泽陆续组建了40余个项目组。

资产管理中心项目组负责人尹燕玲介绍，上述资产共享管理工作于2022年9月启动，完成了制度和流程的初步规范，资产共享平台的搭建，但2023年以来推进乏力。面对资产共享推进过程中呈现的问题，项目组运用精益理念，通过共识、培养、授权、结果四个维度作深入推进。

一是建章立制，完善流程。二是多管齐下，加强宣传。三是优化功能，操作便捷。四是源头控制，绩效导向。

尹燕玲介绍，项目组完善资产共享制度和流程，优化资产共享管理平台，积极探索线上线下推介渠道，从资源配置及成本效益的角度、运用物联网技术，通过系统思维打破部门壁垒，打开了资产管理新思路，以存量调控增量，助力医院资产“变闲为活”“变废为宝”，提高了资产使用效能，优化了资源配置，加强了成本控制，使共享理念在院内蔚然成风。

相比2022年和2023年，共享资产的数量和金额有了显著的增长，医院上下成本意识增强。2024年中心（集团）盘活闲置资产共418件，节省金额167.78万元，同比2023年增加323件108.20万元。

物要尽其用，人应尽其才。持续深化精益管理过程中，“人”亦是非常重要的环节。在医院政策及制度的指导和支持下，2024年7月1日开科的综合内科病区紧扣主题和目标，通过共享模式实施医疗设备、人员、空间等资源的合理调配和高效利用。

综合内科项目组调研两院区人员及仪器运行现状发现，14楼综合内科病区值班下班后夜间工作量大、临时事件多；仪器少，无法满足病人治疗或使用需求；需增加夜间护理员人力及各类仪器；而15楼神经内科护理人员夜间工作量欠饱和、仪器有闲置状态，其中康复类仪器的日均使用时长仅3小时。

项目组发现，基于成本及工作量核算，在不增反降目标下护理员人力、康复治疗类仪器均可通过共享调配来实现。为此，项目组采取“人力、固定资产共享”“两大一小化，闲置物资共享”“优化辅助用房布局与功能，实现空间利用率最大化”三项举措破解难题。

综合内科护士长许肖萍介绍，通过部门鼎力协调，借助共享模式，两病区的本位主义意识打破了；为保障使用便利性、宁可将资产、耗材锁在柜子里“沉睡”，也不愿承担“饥渴”的跨科协调的时间成本节省了；实现资源配制从“科室私有”向“区域共有”转变、“设备占有者”向“资源管理者”转变；康复治疗类仪器的日均使用时长提高至6小时，提高50%。项目不仅直接减少人力、设备仪器的购置等支出，节省成本约14万元，科室更是在2024年住院患者满意度排前5名，并获得5S优秀案例鼓励。

一花独放不是春，百花齐放春满园。在医院长期倡导、推广，一场久久为功的精益管理革命在多个院区、科室逐步推广开来。

全院践行“省”，永远在路上

“在医疗流程和服务里，还存在着很多病人不满意的地方。这时候我们怎样能够真正利用精益管理让‘以病人为中心’的理念落地，需要推动精益管理体系在全院践行。”梁军波表示，精益管理并不是说领导想怎样，更多的是患者对医院的要求。

从源头优化服务流程，把医院里分散在各个地方的点串起来做系统改进，把碎片化的医疗服务能够整合起来，以病人为中心去做改进，或者站在患者的视角去改进，这也是精益的一个精髓。

聆听患者要求与需求最直接的环节，就是一线临床医护工作者。截至2024年2月，两院区共有219名护理员，护理部联动人力资源部、门诊部，在主动打破部门壁垒、推动人力资源优化方面，做出了有益尝试。

项目组经过调研发现，大部分病区护理员排班模式按早晚班模式，晚班工作时间14:00-22:00，19:00后工作量减少，人力未能得到合理利用，护理员休息难以保障。同时，部门还存在代班排班困难，护理员整个月无休息天的情况占5%。

护理员工作疲惫，不能很好的服务患者；发热门诊排班人员不稳定，影响工作责任心；由于对标本采集与运送流程生疏，曾出现标本粘贴错误和运送失误，干扰检验结果效率，引发患者投诉。

本着“以病人为中心”的理念，项目组负责人、急门诊护士长陈建萍会同团队成员即刻采取措施，通过调整周末病房护理员排班模式、灵活调配后夜护理员、整合各科室护理员、项目组就护理员相互帮忙的补贴达成共识等管理措施，经过一段时间的运行，取得了显著成效。

一方面，护理员的休息天得到了充分保障，有效缓解了工作疲劳，提高了工作积极性和满意度。同时，通过合理安排应急队伍，解决了病房护士因值班取消而带来的压力，确保了患者的安全和护理工作的连续性。通过优化排班、整合岗位等方式，减少了不必要的加班和人力浪费。通过上述几项措施，全年共节省运营费用763787元。

“这些成果不仅证明了项目的可行性和有效性，也为医院未来的人力资源管理提供了宝贵的经验和借鉴。”陈建萍表示，未来，项目组将继续关注项目运行中的问题和不足，不断优化和完善管理措施，进一步提升医院的人力资源管理水平，为患者提供更加优质、高效的护理服务。

人力成本支出是医院在2023年5月15日提出的“聚焦四项成本、精益减少浪费”大讨论中的一个重点，另外三项分别是不可收费卫材支出，总务及电脑耗材支出，能耗支出等四个方面。

作为医院管理工作的重要组成部分，医用耗材管理越来越受到重视。其中，手术室作为医院的平台科室，各类医用耗材繁多。不可计价耗材即不可收费医用耗材，因其具有使用范围广、使用频率高、种类多、需求量大等特点，所以价值并不低。

财务代理处副主任姚燕娟表示，调研跨部门耗材使用过程中，得出两类需要改进的问题，一种不需要分析，另一种需要进一步进行浪费分析。通过分析对问题进行归类，寻找真因，分析之后提出四项整改措施实施，手术室是重中之重。

对此，项目组负责人王喜丰表示，手术室除本科室工作人员外还有外科医生、外来器械跟台人员、进修生、实习生、维修人员等进出，监督使用困难，容易造成不计价耗材随意取用现象，造成手术室不可计价成本的增加，因此手术室迫切需要控制不可计价耗材的成本支出，以达到提高质量、保障安全、提高效率、节省成本的目的，从而推动医院高质量可持续发展。

项目组集思广益，通过整改器械包、保证不可计价耗材登记的准确性、定期检查模板的准确性，及时更新不可计价耗材模版、定期检查消毒包扫码问题、对部分手术存在漏扫现象加强提醒及监管等措施，取得2023年手术器械包灭菌成本节省共431825元，2024年单台手术不计价成本较2023年下降6.67元、降幅8.1%的成果。

王喜丰表示，在保证手术正常使用和提供高质量医疗服务的前提下，通过细致的分析和评估，识别出那些不必要的浪费，并采取措施予以削减。

此外，优化耗材管理流程，确保每一分钱都花在刀刃上，这样才能实现成本的精细化控制。通过这些努力，可以确保医院的资源得到最优化的配置，从而在提高整体运营效率的同时，也增强医院的盈利能力。

尽管手术室不可计价耗材节省的数据在几十个项目组中并不是最多的，但徐颖鹤对这一项目在2025年的表现充满期待并寄予厚望，同样被院里寄予厚望的，还有在运营成本中占据显著比例的能耗支出。

“东院区万元收入能耗支出数据，2023年比2022年降低34元，2024年比2023年又降低14元，折合节省电费约230万元，其中手术室洁净系统项目节省电费约100万元。”四项成本节省工作中，东院区医学工程部通过部门协作聚焦节能，减少东院区万元收入能耗支出取得喜人成果。

基于精益理念，项目组负责人林国明带领团队去做一般医院管理忽略的项目—《降低单位手术时间用电量》，通过系统调研、分析个性跟共性问题，去做个性化运行；能耗管理突破传统思维，发现有效的抓手；同时联合手术室、放射科等，主抓重点科室能耗运行情况，提高重点科室运行效率；联合护理部、门诊部等部门加强空调末端巡查，减少运行中的浪费，根据运行水温动态调整主机房的运行模式，提升冷冻机房运行效率。

“如何挖掘类似手术室洁净系统专项能耗管理的项目，如何将一个项目完善和持续改进都是下一个挑战。”林国明对《中国医院院长》杂志表示。

四项成本节省初战告捷，作为精益管理的坚定践行者，梁军波认为全体项目组仍有很大成长空间。他更希望全院上下将精益管理理念内化于心、外化于行，融入到恩泽文化DNA里。

在他看来，数字功绩并不是医院追求的目标。全员全过程坚持长期主义，通过精益管理实现“系统性变革”，以自我革命的精气神儿把有型医疗资源用在钢刃儿上，更好地助力台州667.8万百姓不出远门就能获得高质量医疗服务，才是医院良苦用心的初衷。

谈及对精益管理未来的工作展望，徐颖鹤对《中国医院院长》表示，医院将持续深挖300多个从有型到无形的节省项目，把好的立项和点子做深、做实。

正如管理者们远望的那样，重金虽可以吸引医疗人才一时驻足，但当人才被大城市资源虹吸而远走他乡后，医院能为当地百姓守住怎样的健康资产？从长远来看，精益管理要锻造的，恰是一批人人主动管理、人人皆是当家人的队伍。当这支队伍从“要我做”变为“我要做”、从“要我省”变为“我要省”，人民的医疗事业就会生发无限活力与希望。

积土成山、积水成渊，倘若全国面临相似运营局面的地级市公立三甲医院能从中获得共鸣与启发、相互促进共同成长，那更“杀甲的猛”！

栏目专题：时代·医领

对话中国公立医院高质量发展标杆医院领导者专栏

公益支持单位：海森生物医药有限公司

作者|付冰冰

运营|孙悦

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