在地市级妇幼保健院普遍面临资源分散、服务同质化、运营压力持续加大等多重挑战的当下，苏州市妇幼保健院（苏州市立医院妇幼院区）的全新亮相，却以一场全方位的创新实践，打破了行业发展的固有桎梏，在短短一年间走通了从“零”到“盈”的跨越之路。

这不仅是承载苏州人记忆的“老牌诞生地”回归，更是一次以集团化协同、全周期服务、数字化赋能为核心的创新突破，在困局中开辟出一条独具特色的发展路径。

直面困局：重塑价值锚点

对于苏州人而言，“市妇保”是一个承载着几代人记忆的名字。从20世纪的三香路8号市妇保医院，到后来的苏州市立医院的道前院区（苏州母子中心），这里始终是苏州家庭生育健康的“信赖标杆”。2024年，全新的苏州市妇幼保健院正式启用，在许多市民心中，这不仅是地理位置的迁移，更是一场满载情怀的“华丽回归”。

“从2019年项目立项到2024年正式开诊，五年间我们经历了疫情与生育率持续走低的双重挑战。”苏州市立医院党委委员、副院长（主持苏州市妇幼保健院工作）王菁坦言，这是所有妇幼保健机构必须直面的、充满挑战的现实。《2023年我国卫生健康事业发展统计公报》显示，我国出生人口连续多年下降，直接冲击以产科为核心的妇幼服务体系。

然而，压力之下，往往孕育着创新的契机。医院的战略定位始终清晰——建设与苏州城市能级相匹配、引领区域的妇幼健康龙头机构。而实现路径，则在不断优化与深化。

 “我们发现，越是生育率下行，群众对就医环境、体验和品质的要求就越高。他们不再只是‘找地方生孩子’，而是在‘选择一种生育体验和健康保障’。”苏州市立医院党委副书记、院长陈彦指出，“破局的关键在于转变价值锚点：从‘以疾病为中心’的医疗供给，转向‘以人为中心’的健康服务。从单一的‘分娩场所’，升级为覆盖妇女儿童全生命周期的健康管家。”

  陈彦  苏州市立医院党委副书记、院长

这一理念驱动了医院从顶层设计开始的全面创新。面对生育趋势的变化，医院展现出高度的战略灵活性。“最初的整体规划中，我们有一栋楼是专门的‘产科楼’。”王菁回忆道，“开放100多张产科床位后，仍会持续增加。”与此同时，医院大力发展多元化服务模式，推出从高端LDRP家庭化产房到双人间、三人间等多层级产科服务产品线，精准匹配社会需求的多样性与个性化。

其核心破局路径，在于主动跳出“产科依赖”，通过构建“预防—保健—医疗—康复”一体化的服务链，将价值创造延伸至女性青春期、育龄期、孕产期、更年期以及儿童成长各阶段，从而在行业困局中开辟新的增长极。

一体管理中的特色生长   

作为苏州市立医院（集团）的重要组成部分，妇幼院区从起步就受益于“集团化管理、一体化运行”的战略。这一模式有效规避了新医院常见的“人才荒、资源少、起步难”问题。

“我们集团下的6个院区构成了紧密型城市医联体，统一法人，财务、人事、绩效、质控全部由集团统筹管理。”陈彦介绍。这种模式带来的直接优势是资源的极高效调配与运营成本的集约化控制。体现在妇幼院区，其行政职能部门被高度精简至约10个，远少于常规医院的30个部门，诸如财务、审计、运营、采购、设备、科研、教育、医保等职能均由集团总部统一支撑，这大大降低了新院区的行政负担与管理成本，让临床团队能更专注于业务与服务。

但深度融合绝不意味着专科特色的泯灭。如何在强大的集团体系中保持并激发妇幼专科的独特优势与活力，是考验管理智慧的核心。

王菁  苏州市立医院党委委员、副院长（ 主持苏州市妇幼保健院工作）

 “我们实行‘条线化管理’。”王菁以产科为例说明，“我们的产科大主任同时管理着妇幼院区和道前院区的产科团队，这确保了两个院区在医疗技术、服务流程、质量标准和专家资源上的高度同质化。”然而，同质化不等于同构化。作为独立的妇幼保健院，它被赋予了综合医院院区所没有的、承担全市妇幼健康业务管理的保健职能，包括辖区质量控制、基层人员培训、高危孕产妇管理、妇幼信息监测等。

这种架构设计实现了“既融入体系汲取养分，又保持特色独立生长”的平衡。集团如同肥沃的土壤和坚实的根系，为新院区输送品牌、人才与管理的养分；而妇幼院区则作为一条充满活力的专科化“新枝”，能够更专注、更灵活地向着妇幼健康的垂直领域深耕。

资源的双向协同与优化配置成为常态。集团将原先分散在山塘、白塔等老院区的产科人员整体整合，分流至充满机遇的新院区；将儿童保健、妇女保健等体现预防职能的重点科室向妇幼院区倾斜聚集；甚至将集团原先缺失的儿外科，在这里从零建立、重点培育。“我们有庞大的产科和新生儿科体量，以前碰到先天性肠道闭锁等需要外科手术的宝宝，只能无奈转诊。现在儿外科开诊后，我们真正实现了从儿童健康管理到疾病治疗的全流程闭环。”王菁语气中充满自豪。

以“人”为中心的全周期守护

踏入苏州市妇幼保健院，最直观的感受是一场以“人”为中心的医疗服务革命。

医院建有54间全国规模领先的数字家庭化产房群（LDRP），这不仅体现为数量规模，更是服务理念的全面升级。“在这里，孕产妇从待产、分娩到产后恢复，都在同一间温馨私密的房间完成，家人可全程陪伴。所有医务人员与设备‘围着产妇转’，而非让产妇奔波于各科室之间。”王菁表示，“这大大减少了传统产房中多次转移的辛苦与风险，让分娩回归为温暖的家庭事件。”

  全国规模领先的数字家庭化产房群（LDRP）

数字化进一步提升了安全与舒适。智能监护系统持续保障母婴安全；SDR声光感觉系统则通过环境营造，帮助产妇缓解疼痛、促进自然分娩。

医院业务布局紧紧围绕“生命全周期”展开。妇女健康服务链条覆盖青春期保健、孕前咨询、更年期门诊，以及营养、心理、康复等特色门诊。依托医疗背景建立的产后康复中心与“月子中心”，因专业与安全备受青睐，呈现“一床难求”之势。

儿童健康服务则向生命起点之前延伸，涵盖遗传咨询、产前诊断、新生儿保健、早期发展促进、学习困难门诊、孤独症筛查干预等。新成立的苏南最大儿童过敏诊疗中心，以“一站式”多学科协作，解决患儿家长曾奔波于多科的痛点。

此外，公益母乳库、市级托育综合服务中心、宫颈癌防治一体化诊疗中心等公共平台，将政府服务、临床医疗与个体健康无缝衔接，彰显地区龙头的担当。

在集团内部，各院区实行有计划的差异化发展战略，形成协同共赢的生态。陈彦展望道：“未来，我们计划打造一个统一的妇产医学中心，其下设立多个以关键疾病为导向的专病中心，并在不同院区形成各自的特色与高地。”

这种主动的错位发展，既避免了集团内部的同质化竞争与资源内耗，又共同构建了苏州地区最强、最全的妇产儿专科阵营，为市民提供了层次分明、选择丰富的医疗服务。

辉煌的开局已然奠定，但苏州市妇幼保健院的目光早已投向更远的未来。“十五五”期间，医院已规划清晰的发展路径：强化辖区妇幼健康服务体系建设，全面对标三甲妇幼保健院、生育友好医院和儿童友好医院的建设标准，着力打造妇女、儿童健康“双高峰”学科群，并大力推进智慧妇幼与数字化转型，将人工智能、大数据等前沿技术融入健康管理的各环节。

对于未来的运营，陈彦充满信心：“妇幼院区目前是我们6个院区中运营质量非常健康的一个。它的药占比、耗占比显著低于综合院区，而体现医务人员技术劳务价值的医疗服务收入占比则很高，这种收入结构非常契合国家DRG医保支付方式改革和公立医院高质量发展的核心方向。”这种内在健康的运营模式，为医院的长期可持续发展奠定了坚实的基础。

比自身发展更具深远意义的是，医院正从一个新建的“院区”，向辐射全市、联动基层的妇幼健康“新枢纽”跃升。

儿保候诊区

 “我们不仅是医疗机构，更承担着全市妇幼健康的业务指导与管理职能。”王菁强调，“我们通过牵头组建儿童孤独症、宫颈癌等专病专科联盟，组织危重孕产妇和新生儿死亡病例评审，实施基层骨干进修计划（例如，我们要求全市所有助产医院的产科主任，都必须到我们的救治中心进行为期1～2个月的浸入式进修）等多种方式，系统性提升全市的妇幼健康服务能力与同质化水平。”

这种引领与带动作用，使得苏州市妇幼保健院的价值超越了单一医疗机构的范畴，成为编织苏州全域妇幼健康安全防护网的核心驱动力量。

苏州市妇幼保健院的实践表明，地市级妇幼机构的发展困局并非无解。当多数同行仍在寒冬中徘徊时，该院通过模式创新找到了春天。其成功核心在于：不孤立视己为“新医院”，而是作为成熟医疗生态中的创新节点——背靠集团实力，专注专科深度，洞察用户需求，勇担公共责任。

正如陈彦所言：“我们不是从零开始，而是站在巨人的肩膀上，走一条更远的路。”这条路，是融合与独立的平衡、守正与创新的并举，更是以战略定力与时代触觉，回应行业与民生的进取之路。它为全国同类机构提供了一个温暖、有力且极具参考价值的“苏州样本”。

本文刊于2025年第22期的封面报道栏目