2026年8月底的青岛，刚刚在一个千人会场完成主旨报告，蔡秀军走进采访间，脱去外套、解下领带，坐在记者对面时，整个人已然切换到了另一个频道，轻松，舒展，像刚从一场长跑中收回脚步。

这一“松”，与方才台上的“紧”，恰好勾勒出他人生的一体两面。千人会场上的主旨报告，关乎中国式现代化医院的顶层擘画，字字落到实处；此刻的对话，却可以讲到一位管理者的日常，从72小时辗转多地的差旅，到食堂门口一个陡坡的改造。

《礼记·杂记下》有云：“张而不弛，文武弗能也；弛而不张，文武弗为也。一张一弛，文武之道也。”千年古训，原指治国理政的节奏。而在这位从医四十载的外科医生身上，“张”与“弛”以一种更为具象的方式共存着。

张，刀刃向内的改革

医生、教授、院长、院士、全国政协常委……在他身上，叠加着多重身份标签。当被问及众多身份中最看重哪一个时，他的答案从未有过丝毫犹豫：医生。

从大学毕业拿起手术刀，到执掌浙江大学医学院附属邵逸夫医院（以下简称“浙大邵逸夫医院”）、当选中国科学院院士，四十载行医路，蔡秀军始终把“医生”二字刻在职业底色的最深处。即便行政事务缠身、社会职务繁多，他也没有远离临床一步，门诊、手术、查房的步履始终如一，从未改变。

蔡秀军身上的“张”，是手术台上的刀锋，是管理上的分毫必争，是面对医学禁区时那份不肯退让的执拗。

1998年8月19日，年轻的蔡秀军手握自己研发的“腹腔镜多功能手术解剖器”，在患者腹部仅开几个“钥匙孔”大小的切口，成功完成了全国首例腹腔镜下右半肝切除术。

此后，“蔡氏ALPPS”以一根特制弹力带改写晚期肝癌手术困局；可降解肠吻合支架及支架法肠吻合术，实现“免缝合”肠吻合，改写了延续百年的传统手工缝合方式；可降解肠转流支架及支架法肠转流术，实现“免造口”，替代了沿用170年的预防性肠造口术；2025年11月，“活结智能缝线”登上《自然》封面，解决了机器人手术“力感知”缺失的世界性难题。从器械、术式到技术体系，一系列“0到1”的原创突破，让中国微创外科从跟跑走向领跑。

这股“张”的劲头，同样体现在医院的战略布局上。2026年初，浙江省首个国家质子治疗中心在浙大邵逸夫医院钱塘院区正式开工，预计2028年启用。这个总投资12亿元的项目，是蔡秀军持续推动23年的梦想。

“我第一次在罗马琳达大学看到质子治疗设备，就认定这是好东西。”他说。传统放疗的X射线在照射肿瘤时，会破坏正常组织；而质子治疗在到达肿瘤位置时才释放能量，周围组织几乎不受损伤，“这就是精准，就是微创。”

管理上的“张”，同样让人印象深刻。在国家医保飞行检查让许多医院如临大敌、避之不及的当下，蔡秀军却作出了一个让业内所有人意外的决定，主动申请“被查”。

2024年上半年，浙大邵逸夫医院主动向国家医疗保障局递交了飞行检查申请，这在当时是全国首例。这份底气，源于蔡秀军对医院管理的极致精细化追求。“医院在政策和宏观层面不会有问题，但是执行过程中是否存在具体问题或不足，需要通过飞检去验证。”在他看来，主动申请飞检并非“自找麻烦”，而是一种管理智慧，用外部监督的力量，倒逼内部管理的规范。这背后，是一位院长对规则的敬畏，也是一家医院对自身管理体系的充分自信。

弛，放眼长远的从容

蔡秀军曾在浙大邵逸夫医院副院长岗位上一干就是13年。其间，不少同期的副院长、副书记陆续到外院升任院长，他却始终不肯离开。“邵逸夫医院应该成为最好的医院，我舍不得离开这块阵地。”更重要的是，他担心正职的行政事务会挤占太多临床和科研时间。

担任院长后，蔡秀军很快证明，专业能力与管理智慧可以相辅相成。他没有照搬老牌医院的发展路径，而是结合浙大邵逸夫医院的建院特色与时代趋势，凝练出“错位发展、精准微创、问题导向、交叉融合”十六字发展方针，成为医院高质量发展的战略总纲。

这背后，是“张”的另一面，“弛”。在大院、强院林立的杭城，蔡秀军身上不着急、不慌张、不计较一时得失的定力，成为他带领浙大邵逸夫医院错位突围的独特优势。

2024年，浙大邵逸夫医院建院30周年。此时，这家年轻的医院已在国家三级公立医院绩效监测中连续五年蝉联A++。“第一年获得A++我认为不意外，大家都没有准备，后面几年大家都去准备了，还能连续获得A++就不一样了。因为我们没有刻意准备，就是把平时做的东西呈现出来。”蔡秀军说。

正是这种底气，让他在2023年初正式提出“打造中国式现代化标杆医院”的战略目标。中国式现代化的五大特色，被他一一对应到医院的实践中。针对人口规模巨大的现代化，医院推动线上线下融合与远程医疗。他在井冈山干部学院学习的第一天，就给当地免费安装了远程会诊系统。

物质文明与精神文明协调发展，体现在医院的技术支撑与人文关怀两大基石中。他以“国际化、精细化、智慧化、人性化、微创化、产业化”六大抓手全面推进中国式现代化标杆医院建设。这六个维度中，“人性化”看似最软，却是他投入心力最多的地方之一。他关注门诊楼扶梯的走向，解决食堂门口的陡坡，确保急诊抢救室动态保留至少1至2张空床位。“细节见真章。”他说。这些看似琐碎的细节背后，是一种以患者为中心的从容，不急不躁，把事情做到位。

医院治理上的“弛”，更体现在他的管理哲学里。“管理要做加法，不能做减法。”从薪酬体系的优化到职业通道的拓宽，他始终在思考如何让医务人员在繁忙中保持职业尊严与获得感。浙大邵逸夫医院连续11年获评“医疗机构最佳雇主”，与他倡导的“以患者为中心、以员工为主体”的管理理念密不可分。

一张一弛之间，你很难判断哪种状态更接近其本质。或许，正是这种能在“张”与“弛”之间自由切换的能力，让他承担多重身份的重量。

正如他所说，“做任何事情，一定要为国家、为社会、为人民着想。

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