作者| 曾雪娇

来源|《中国医院院长》杂志

病房里，肺癌晚期患者突发大咯血，出血极凶，血腥味顷刻弥漫。

在传统诊疗认知中，这近乎给患者下了一纸死亡通知书。大咯血是晚期肺癌患者最凶险、最常见且死亡率极高的并发症之一，如此凶猛的出血，极有可能源于肺动脉破裂，“这种情况在单一的肿瘤科或者呼吸内科，几乎是必死的。”温州医科大学附属第五医院(丽水市中心医院)影像与介入首席专家纪建松教授说道。

但这一次，死亡的剧本被强行改写了。

一种新的机制将呼吸、介入、麻醉、肿瘤专业的医生迅速集结，他们并非临时会诊，而是同一个常设作战单元。第一时间，在给予心脏按压的同时，麻醉师已推着插管设备就位，建立起一条人工气道。接着呼吸医生已携带移动式支气管镜冲到床边，迅速将堵塞气道的较大血块疏通。窒息风险被暂时控制，患者被火速转运至介入导管室，在这里，介入医生早已准备就绪，立即为患者开展介入栓塞手术。最后，呼吸医生再次疏通气道，患者被送回病房监护。

一个身处绝境的生命，就这样被无缝衔接的多学科团队从死亡边缘拉回，这是丽水市中心医院专病中心常态化、高协同多学科诊疗的一个缩影。现实中，多学科协作的价值，远不止于惊心动魄的抢救。现代医学在精细化的轨道上疾驰，却也在学科之间铸起无形的围墙，这常常化作一座令患者困惑的迷宫，带来普遍性的隐痛。

学科之墙亟须打破已成共识。近年来，四川大学华西医院、上海交通大学医学院附属瑞金医院、清华大学北京清华长庚医院（以下简称“北京清华长庚医院”）、温州市中心医院、首都医科大学附属北京妇产医院（以下简称“北京妇产医院”）、惠州市第一人民医院、济宁市第一人民医院等一批公立医院掀起了一场专病中心建设浪潮，它们聚焦某类疾病、某个器官或某种症状，建立起多学科深度协同的医疗单元，这远非简单的科室相加，而是一场以疾病为链条、以患者为中心的系统性重构。

困局：科室的围墙

“患者得东奔西走，在不同楼栋、不同楼层间做‘折返跑’。”北京妇产医院原院长阴赪宏描述的这一场景，是很多患者就医的真实写照。

而当疾病复杂且病程漫长，这种“折返跑”可能会升级为身心俱疲的“马拉松”。以恶性肿瘤为例，我国多数肿瘤患者发现时已为中晚期，若肿瘤过大难以切除，患者需要先在内科进行转化治疗，待肿瘤缩小后再转至外科手术。若肿瘤发生转移，其规范治疗更是一组包含手术、化疗、放疗、介入等多种手段的“组合拳”，但在传统模式下，这些治疗环节分布于不同科室，患者被迫在不同科室间奔波，整个诊疗过程缺乏一个全局统筹者。

比奔波更深的疲惫是精神焦虑，每一个医疗决策对患者而言都重若千钧，但医学高度复杂、零散割裂的诊疗过程，使患者需要自行串联整个流程，很多患者不得不埋头查阅资料，将自己武装成“半个专家”。北京清华长庚医院医务部部长林思勇描绘了更前端的困境：“病人可能都不知道自己该挂哪个科。”如果肩膀疼痛，是该看骨科、康复科还是中医科？这种选择困难，让患者可能踏上一场试错之旅。

更深的困境在于治疗方案的片面化。“对于一些复杂疾病，单一科室的诊疗方案未必是最好的，而且往往不是最好的。”丽水市中心医院党委书记纪建松立足全局、前瞻谋划，他表示，高度分化的科室里，医生囿于各自的学科领域，深耕着日趋精细的“一亩三分地”，形成难以逾越的视角局限。面对复杂疾病，容易“只见树木，不见森林”，基于自身专业的“局部正确”，却未必是患者治疗的最佳路径。

仍以肿瘤为例，对于许多中晚期肿瘤患者而言，多个科室都可能接触到这些患者，治疗的开端近乎一场偶然，而病人首先踏入哪个科室的大门，很可能就被留在哪个科室的轨道上。“一个本该接受放疗的患者，可能被留在内科尝试多种化疗药物，换了五六个化疗药后，也没安排去做放疗，就会错失治疗时机。”丽水市中心医院肿瘤中心主任涂建飞揭示了一个令人扼腕的现实。惠州市第一人民医院肿瘤诊疗中心主任李俊对此深有同感，各科室均有考核指标，如果首诊医生缺乏全局视野，患者有可能在这条单一的轨道上一直前行，而错过了联合治疗的时机。

为打破科室壁垒，公立医院广泛推行多学科诊疗（MDT）模式。然而，在实践中，传统MDT具有非常态和弱约束的特点，MDT专家散在各科，缺乏贯穿始终的管理主体和问责机制，可能造成“讨论得很好，但回去后不执行”的现象。且MDT通常聚焦于住院期间的某个决策点，无法实现全程闭环管理，也只能解决部分疑难危重患者的需求。传统MDT还存在一种微妙的“权力失衡”，当某位学术权威或资深专家率先定下基调，其他参与者可能倾向于附和或沉默。

2023年5月，国家卫生健康委、国家中医药管理局联合印发《全面提升医疗质量行动计划（2023—2025年）》，明确医疗机构要进一步强化“以患者为中心，以疾病为链条”的理念，打破传统学科划分和专业设置壁垒，以多学科协作（MDT）为基础，探索专病中心建设，为患者提供重大疾病诊疗一站式服务。2023年7月，国家卫生健康委发布《关于推动临床专科能力建设的指导意见》，明确指出，要探索打破原有的医学学科和临床科室设置壁垒，以患者为中心，以疾病诊疗为链条，优化临床专科组织形式和运行机制，为患者提供一站式、全流程诊疗服务。

政策指引下，全国各地一批具有改革魄力的医院投身专病中心建设，那么，这堵墙究竟该怎么破？

探路：从虚拟到实体

通过走访多家先行医院，本刊发现，现阶段的专病中心建设是一幅丰富多样的“模式光谱”。

一些公立医院选择建设轻盈灵活的虚拟专病中心，以某个专病为核心，通过制度、流程和信息系统的设计，整合分散在不同科室的医疗资源，形成一个灵活的协作平台，而不强调独立的物理空间，北京清华长庚医院正是这一路径的代表。

为了践行“精准医疗”，让患者明白挂号、精准就医，北京清华长庚医院在2023年成立了首批23个专病中心，后又增至40余个，包括遗传性心血管病中心、钇90精准肿瘤介入放疗中心、妇科肿瘤中心等。

通过专病中心，患有遗传性心脏病的儿童被精准引导至顶尖多学科团队，获得最优方案。相对于传统MDT，这些专病中心具有团队成员固定、多学科讨论覆盖诊疗全程的优势。

一些公立医院则更进一步，将虚拟“连接”，转向实体“聚合”，它们开辟出固定的物理空间，将相关学科的医生、设备进行集中，打造一站式、全周期的诊疗模式。四川大学华西医院于2014年开启实体化专病中心诊疗模式构建，探索处于全国领先地位。该院发起并组织制订的《综合医院实体化专病中心建设路径专家共识（2025版）》（以下简称《专家共识》）指出，实体化专病中心的核心特征为：独立病房空间、独立核算体系、统一诊疗路径、多学科整合服务。

在架构设计上，《专家共识》建议推行“学科、中心双管”模式，通过“纵向学科管理”与“横向中心运营”的矩阵式架构，推动临床资源高效整合。即三级学科作为学科建设的“指挥部”，统筹人才培养、职称晋升、科研与教学体系构建；实体化专病中心则作为临床服务的“主战场”，负责专病诊疗实施、属地化业务运营、多学科诊疗协作及内部绩效分配。

现实中，由于各医院的发展战略、优势学科、资源配置等不同，实体化专病中心在组织架构上存在着诸多因院制宜的混合形态，即使是同一病种的专病中心，不同医院在整合范围、人员归属、绩效分配等维度也进行着各具特色的探索与实践。

温州市中心医院在“不改变现有科室建制”的基础上，建设了市级肺结节专病中心、市级便秘专病中心、市级消化内镜诊疗(专病)中心等9个专病中心，中心主任由优势学科的主任兼任，团队由来自相关科室的固定专家成员组成，人员的人事、绩效仍属原科室，不进行成本效益独立核算。中心开设专病中心门诊，患者在该区域内可以完成大部分门诊、检查和初步诊断，如需住院则分流至相关科室，实现“一站式”服务。

在北京妇产医院，改革从跨科室的“平面协作”，迈向“垂直整合”与流程再造。其一站式产前诊断中心成为一个拥有专属空间、专职团队、成本效益独立核算的新医疗单元。2016年，随着两孩政策放开，高龄孕产妇增加，出生缺陷风险随之增加，阴赪宏开始组建一站式产前诊断中心，解决患者奔波之苦。

医院将产前诊断中原本分散在多处的门诊、检查、治疗单元，融合进一个独立的专属空间，由产科、超声、遗传、实验室等多个不同专业人员，组成临床组、影像组、实验组、信息组等。团队人员约80%完全归属中心管理，绩效由中心发放；约20%为跨科室工作，兼顾科室和中心工作，绩效以原科室发放为主，中心根据工作量予以发放。曾经需要横跨楼宇、不停折返的过程，形成了一个完整的“闭环”。“在这里，看完一个专业的大夫，还可以看另外一个专业的医生，超声检查、羊水穿刺都可以在这个物理空间内解决。”阴赪宏深感欣慰。改革成效显著，产前检查预约周期由之前的2周左右减少到1周以内，单次就诊时间由2～3小时降至1小时内。

济宁市第一人民医院胸部肿瘤专病中心举行揭牌仪式。

济宁市第一人民医院构建了“实体型”与“松散型”专病中心并行的混合模式。医院目前已建立乳腺、胃部肿瘤两个实体型专病中心以及重症医学、认知障碍、脑血管病等7个松散型专病中心。两种专病中心均设立组长、副组长及专职秘书，中心设置诊断、治疗、科研、随访4个小组，根据专病特点还纳入康复、营养、心理等相关人员。

实体型专病中心隶属于核心科室，相关外科与肿瘤科相关亚专业组在独立物理空间配合开展日常诊疗，人员晋升归属原科室通道进行，科研成果共享。以乳腺疾病中心为例，中心隶属于乳腺外科，肿瘤内科乳腺肿瘤亚专业医生划入中心，绩效由中心发放。放疗科医生则每周2～3次参与查房讨论，病理、超声等辅助科室医生按需配合，绩效通过原科室发放。

一些公立医院在实体化上走得更远，它们对传统科室进行外科手术式的重组，创造出一个多学科融合的新型“科室”。

惠州市第一人民医院肿瘤诊疗中心正在开展工作。

2023年，惠州市第一人民医院将肿瘤内科、放疗科及相关介入人员彻底合并，组建了权责统一的“肿瘤诊疗中心”。肿瘤一区主攻头颈、肺、乳腺等“上半身”肿瘤，肿瘤二区主攻胃肠、肝、泌尿系统等“下半身”肿瘤。每个病区都标配肿瘤内科、放疗、介入专业医生。

温州医科大学附属第五医院(丽水市中心医院)肿瘤中心团队在介入手术室为患者开展手术治疗。

这并非孤例。丽水市中心医院同样打破了肿瘤内科、放疗科、介入科、呼吸科的原有框架，将中晚期肿瘤诊疗的优质力量全面整合，按照人体系统（如头颈食管、胸部）重新划分病区，以“胸部肿瘤病区”为例：它配备了肿瘤内科、放疗、介入、呼吸专业的医生，这些医生不再是“派驻”或“协作”，而是从根本上隶属这一病区。

新生：围墙打破之后

围墙倒下，新的生态正在生长。

“不用再楼上跑到楼下，从门诊到病房都不用跑了，医生围着患者转！”谈起专病中心的成果，济宁市第一人民医院医务部主任王盟感到欣慰，他语速不自觉地加快，细致地描绘起正在进行的改造，那里即将成为全新的乳腺疾病中心门诊。

医院调配两台超声设备，乳腺超声区域内就能完成，如果需做钼靶等检查，走几步就是放射科。患者从挂号、缴费到门诊就诊、检查，都浓缩一个空间，这里开设多个乳腺疾病相关学科门诊，形成多学科无缝对接的门诊群。这里设立日间化疗中心，医生开具处方后，患者在门诊区域完成靶向药物的注射或口服，观察后无恙便可离开，随治随走。

温州市中心医院市级肺结节专病中心多学科团队正在进行病例讨论。

专病中心以一站式服务在就医体验上带来质的跃升。更重要的是，诊疗方案不再是“头痛医头、脚痛医脚”的单科视角，“多个学科专家围绕一个病人进行探讨，考虑问题会更全面，对于疾病的发现会更及时，疗效会更好。”温州市中心医院院长李家仁笃定地说。

惠州市第一人民医院肿瘤诊疗中心正在开展工作。

视线来到惠州市第一人民医院肿瘤诊疗中心，多个专业背景的医生坐在一个办公室里，只需要一声招呼，随时展开MDT。初诊患者来到中心后，肿瘤、放疗、介入医生会进行讨论制定方案，此外，每周一次邀请外科、影像科、消化科等外部科室组建临时MDT。“我们给患者都规划好，到了特定阶段，直接去相应的功能区处理。”李俊介绍道。

专病中心还将一次性的“片段式诊疗”，拉伸为贯穿预防、诊疗、康复的“全周期管理”。“我认为‘防’和‘管’这两端，目前在很多医院不够重视。”李家仁说。而专病中心医院以“防、筛、治、管”为核心理念，推动医疗模式实现根本性转变——从过去以“治”为核心的片段化服务，升级为覆盖从预防、诊断、治疗到康复随访的全周期健康管理。

温州市中心医院立体定向肿瘤放疗专病中心团队正在查房。

涂建飞对此深有同感，在丽水市中心医院，肿瘤中心践行“全生命周期健康管理”，全流程关注使并发症的管控、治疗阶梯方案的选择都得以优化。相关学科被聚合在同一个诊疗单元，避免了从单个科室的立场和利益出发。

改革的最终落点，是每个因专病中心重燃希望的患者。在惠州市第一人民医院，老张因排便习惯改变前来就诊，一个残酷的事实摆到他面前：直肠肿瘤，位置极低，距离肛门仅约10厘米。更棘手的是，肿瘤呈环周生长，体积较大。若按传统路径直接手术，根治肿瘤意味着将永久失去肛门，余生需依靠腹壁造口生活。

“对一个50多岁的人来说，这几乎无法接受。”李俊回忆。团队研判后，决定先行同步放、化疗，待肿瘤退缩后，再施行手术。在传统科室设置中，放、化疗往往分散设置，如果在放疗科里住院，同期化疗并不现实，而肿瘤诊疗中心的模式使放、化疗得以同步进行。疗程结束后复查磁共振，肿瘤明显缩小，后又进行了三次化疗巩固。手术时，原先环抱肠壁的肿瘤已大部分坏死。“最终，肛门保住、肿瘤治愈，目前正在随访过程中。”李俊难掩喜悦。

反哺：医生与医院的双重获益

专病中心的价值涟漪扩散至多个维度。

“学科细化太厉害，外科大夫专注于手术，肿瘤科大夫专注于化疗，没有从患者的整体来考虑。”王盟感慨。精细分科如同一把双刃剑，医生不同程度存在“头痛医头、脚痛医脚”的问题。

“专病出专家。”林思勇笃定地说。在专病中心的架构下，同一病种汇聚成河，让医生在该病种上完成深度临床积淀，迅速攀上该领域的高地。“全病程、多学科的管理开拓了医生的视野，对病人的并发症预判值会更高。此外，哪种技术为病患者带来了最好获益，会有更清晰的认识。”纪建松对此深有感触。

与此同时，专病中心也对医生的能力提出新的要求。新模式要求医生突破单一学科思维、具备跨学科协作能力和全程管理意识。“我们的肿瘤内科人员也学习放疗、介入治疗，放疗的人员也要学习肿瘤内科的知识，知识深度与广度并重。”李俊说。

当医生得以在垂直领域中深耕，专病中心在科研中的价值随之涌现。在林思勇看来，专病中心带来的科研获益，来自其天然形成的“疾病聚集效应”。它将原本散落在各科的同类患者汇聚起来，构建起一个极佳的“专病队列”。“当拥有大量同种疾病患者的数据时，医生对这种病的认知便完全不同了。”这种规模化的队列，是临床科研宝贵的资源。它使得研究者能够超越个案观察，从群体层面寻找规律、验证假设，把一种疾病“吃透”。

从另一个角度看，过往患者的诊疗信息往往散落于各个科室。如今，专病中心编织起一张覆盖全流程的数据网络。值得一提的是，此前，北京清华长庚医院原发性肝癌钇90治疗回顾性数据集实现了数据资产变现，且交易额度刷新了北京市单例医疗数据资产交易的纪录。

相对于省级、国家级医院，这种“疾病聚集效应”在地市级医院的科研中多了一份重量。“我们地市级医院病人相对较少，数据量限制了科研发展，因为做什么都不够。”丽水市中心医院临床研究中心办公室副主任（主持工作）说。而现在，医院尝到了专病中心带给科研的甜头，肿瘤中心建立后，丽水市中心医院汇聚各类肿瘤病例有了明显优势。现在，得益于规模化患者队列，医院现已能够系统性地开展针对各瘤种的国际多中心药物临床试验（GCP）和由研究者发起的临床研究（IIT）。

从医院的角度看，一站式、多学科之下，患者的就诊方案和临床路径更合理，有效避免了重复检查，减轻患者负担，这适应医保支付方式改革。更重要的是，在竞争激烈的医疗市场中，当专病中心在某一领域形成显著诊疗优势时，它自然获得了品牌效应。正如王盟所言：“让患者想到乳腺疾病，第一个就想到我们，这就是医院的品牌。”这种由专病中心带来的清晰标签，是医院无形的信任资产。

专病中心的建设带来了多方获益，但快速演进的临床实践，与中国公立医院多年来的纵向治理体系之间，发生了一些结构性碰撞。

深水区：新旧之间

“假如我是肿瘤科大夫，去了专病中心工作，我的病案首页就不在肿瘤科了……这直接影响我的晋级。”一位医务部部长道出了专病中心建设中的个体困境。“医生的晋升途径还在原科室，如果让他完全隶属于专病中心，他往哪里晋升呢？”李家仁同样表示。

当前，很多地区的职称晋升对门诊量、手术量、出院人次等工作量提出要求，这些数据必须从与晋升专业一致的科室进行提取，一旦医生进入专病中心跨科工作，由他签字的病案首页就会转移到专病中心，导致其工作量无法运用于晋升。

“现行晋升体系是为传统科室量身定制的，与专病中心的需求存在一定程度的脱节，希望人力资源管理部门改革职称评审标准，为专病人才开辟专门的晋升通道。”王盟说。其根源在于，专病中心的新临床模式，与仍以科室为界进行量化的传统评审体系之间，产生了“错位”。

在此之外，一种更为长远的隐忧也随之浮现：如果长期深耕于专病中心，知识结构是否会变得过于狭窄？

对此，阴赪宏认为，专病中心的“聚焦”并非无本之木。在医生进入专病中心时，已完成住院医师规范化培训以及专科训练，拥有了较为坚实的医学基础。“我们当时是抽调了高年资的医生

来一站式产前诊断中心工作，在专科中选择一个更精专的方向，是职业深化的正常路径。”他说。林思勇与他的观点趋同，“对于副高以上的资深医生而言，主动选择主攻方向是学术发展的必然。”在他看来，这种聚焦不是视野的收缩，而是蓄力突破。

在惠州市第一人民医院，肿瘤诊疗中心构建了专业深度与视野广度相结合的人才培养模式，其核心原则是“统筹规划，分段培养”。培养过程明确为两个关键阶段——初级阶段（住院医师）：医生不立即划分专业方向，而是进入各专病组进行轮转学习，旨在建立跨学科的系统思维和全局观。定轨阶段（晋升主治医师后）：此时，医生会根据其特点和发展意向，确定专病方向，进入深度与精度并重的针对性培养。

在此之外，绩效分配，或许是这场改革中最敏感也最复杂的环节。一个突出的难点是，由于专病诊疗涉及多个学科，对于各学科做出的贡献价值难以量化。“例如一个胃癌患者的成功诊治，外科医生做了手术，内科医生制定了化疗方案，放疗科医生实施了放疗，影像科医生作出了精准判断，在多学科诊疗模式中每个医生的贡献难以用现有绩效管理工具进行核算。”一位专家说道。

对于这道计量难题，各家医院给出了不同 答卷。

惠州市第一人民医院肿瘤诊疗中心实行了一套精细的“工分制”方案。“我们的薪酬改革，打破了职称对收入的主导。一个住院医师与一位副高专家，收入不会仅因职称而拉开巨大差距。”李俊说。

这套绩效分配方案以诊疗组为考核单元，将每一项临床操作量化为具体分值的绩效系统。“它就像过去的‘赚工分’，即使是打针这样微小的动作，都会被赋予经过测算的分值。”李俊解释道。依照医疗行为完成一次分配后，组长与科主任还握有二次调节权力，通过设置单项奖励进行额外激励，避免“大锅饭”。

北京清华长庚医院实行的是医师服务费PF制，医生的诊疗行为，不管在哪个科发生，只要发生，就能获得对应的绩效。这一制度的优势在于，它从根本上将绩效与劳动价值绑定，而非与劳动发生的科室绑定，为跨学科协作提供了激励基础。

从更宏大的角度审视，专病中心建设交织着权力更迭、利益冲突与文化融合。

“最大的困难是固有观念，改革会触碰一些人的利益，削弱一些人的权力，如果这些专家跟你唱反调,你不可能做起来。”一位医院管理者的经验是，专病中心建设必须是一把手工程，同时一把手要精通专业，以理服人。

王盟同样指出，实体化专病中心必须重组相关专科人员，组建新团队，但相关科室人员可能因对专病中心发展信心不足而拒绝加入，由于在原科室有深厚的组织关系、专业背景，导致其对专病中心的归属感、信任度可能不足。此外，由于不同学科的医生有着不同的诊疗思维，强行整合需要一个漫长的“磨合期”，其间会产生大量的内耗和沟通成本。

深水区的摩擦与阵痛，恰恰是中国公立医院进化生长的信号。

方法论：如何做好专病中心？

“专门中心的命名不宜过度学术化，否则，患者不能清晰了解该中心的服务范围。”在林思勇看来，专病中心的命名要“接地气”。同时，既然是专病中心，病种不宜覆盖过广，“我觉得ICD编码在20种以内就可以了。”他说。

对于哪些病种适合建设专病中心，多位医院管理者表示，应选择群众诊疗需求迫切且多学科交叉性强的疾病。温州市中心医院对于病种的选择基于一套系统的战略考量，这些病种覆盖了常见与重大疾病谱系，且大多诊疗复杂，传统模式下患者需辗转多个科室，同时，这一选择也着眼于打造差异化优势，既通过量大面广的疾病保障基础医疗，也通过攻克疑难杂症和布局前沿技术来树立品牌特色。

在建设模式上，王盟认为，实体化专病中心与非实体化专病中心各有利弊。实体化专病中心具备独立的诊疗空间、专用设备、运行团队，患者挂号、检验、检查、诊疗、随访管理等所有环节可以在同一区域完成，极大方便患者。同时，团队归属感强、配合默契度高，决策链条短、执行力强。并且，便于建立和实施统一的诊疗路径和质控标准，保证医疗质量的同质化。此外，实体化的专病中心更容易在患者中建立品牌意识，患者黏度较高。

其缺点是需要投入大量的资金用于场地建设、装修、设备采购和人员配备。并且，在建设中由于会分流原科室的患者，可能会引发资源分配、利益格局上的矛盾，推进中存在一定阻力；而且灵活性较差，如果在运行过程中因各种主客观原因导致患者流量不足等难以维持运行的因素，调整和改变的弹性较小，有导致空间、设备等资源浪费的风险。

非实体化专病中心优点在于无需大规模的基础设施投入，启动门槛低，灵活性高，随时可以根据需要进行调整。缺点是患者仍然需要穿梭于医院不同区域来完成诊疗，无法享受真正的“一站式”服务。而且，由于团队成员分属不同行政科室，其绩效考核、人事关系仍在原科室，协调管理难度较大。统一的诊疗路径在不同科室的执行上可能打折扣，流程落实和质控难度大。此外，由于没有实体形象，对外宣传和品牌塑造的能力较弱，团队认同感、凝聚力不如实体团队。

目前，我国公立医院专病中心建设仍处于探索阶段，形式各异，缺乏统一标准。部分医院建设起步较早，已形成成熟的发展模式，社会影响力显著，深受患者推崇。部分医院虽初步建设了若干专病中心，但在运行过程中发现存在诸多问题、难点，建设成效一般。“建议上级部门制定专病中心建设指南，明确标准流程和管理规范，为各级医疗机构提供清晰、可操作的指引。”王盟说。

展望未来，专病中心的形态将持续演化。“专病中心的建设将沿着防、筛、治、管全周期链条深化发展，从被动的‘治疗中心’向主动的‘健康管理中心’根本性转变，最终构建一个覆盖疾病全过程的连续闭环服务体系。”李家仁说。

这场“破墙之战”，战术多元，但目的相同：让医院突破科室的藩篱，回归最根本的使命。破壁之后，是患者生活的重建，是患者与医院信任的重建，是公立医院对“以患者为中心”理念深刻、有力的中国实践。

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作者|曾雪娇

运营|孙悦

来源|《中国医院院长》杂志