山东大学齐鲁第二医院（以下简称“齐鲁二院”）是国家卫生健康委委属（管）医院、山东大学直属医院，综合实力居国内第一方阵。近年来，医院以高质量发展为引领，在运营管理、财务管理、信息化建设等领域持续深耕，形成了一系列标杆实践。

医院绩效管理案例入选国家卫生健康委业财融合典型案例，并获山东省健康管理协会提质增效创新典型案例二等奖。近两年，累计接待全国30余家三甲医院来院交流，为全国三级公立医院运营管理数字化、精细化发展，提供了可复制、可推广的实践范本。

搭建经济管理体系

2016年，齐鲁二院正式设立总会计师岗位；2023年1月，医院成立了运营管理办公室（以下简称“运营办”），总会计师和运营办的设立，一方面是响应国家《关于加强公立医院财务和预算管理的指导意见》《关于加强公立医院运营管理的指导意见》等文件的要求，另一方面是顺应医改趋势，推动转型发展。

在齐鲁二院总会计师于先兰看来，当前公立医院经济运营核心问题集中在以下几个方面。

收支结构矛盾，药品零加成、集采、医保控费使收入持续收窄，而人力、折旧等成本刚性增长，部分病组“收治越多亏损越大”，且高难度技术业务占比不足；医保支付适配难，病种成本核算停留在科室层面，无法精准拆分DRG病组成本；临床路径缺乏耗材检查规范，病案编码质量差，易致分组偏差和医保扣罚；预算管理滞后，依赖“基数上浮”增量预算；业财割裂，编制执行评价未形成闭环，低效项目挤占资金；业财融合数字化薄弱，系统孤岛严重，运营分析浅表化，缺乏病种盈亏、设备效益等多维分析；复合型管理人才短缺，全员运营意识不足。这些问题相互交织，亟须以精细化成本管控、全面预算和业财协同破局。

因此，随着医改深入和医院收支规模扩大，设立总会计师是应对日益繁重经济管理任务的迫切需要。而设置运营办的核心意义在于推动医院从传统的“规模扩张型”向“质量效益型”转变，是医院实现高质量发展的重要组织保障。

运营办核心团队。

于先兰告诉《中国医院院长》杂志，齐鲁二院围绕目标战略，由总会计师牵头，系统推进运营体系建设、预算管理、内部控制、绩效管理、成本管理、运营分析、业财融合等多个维度的改革，逐步搭建起一套较为完整的经济运营管理体系。

医院设立由运营管理委员会、运营办、科室运营管理小组和科室运营助理等多层级联动的运营管理组织架构。运营管理委员会由书记、院长全面负责，总会计师协助做好具体工作，委员涵盖临床科室、信息、人事、后勤等。通过这一组织架构，实现了运营管理从上到下的贯通和从下到上的反馈，确保了各项管理措施“有人抓、有人管、有人干、有人查”。

以全面预算管理为经济运营的“总开关”，医院将战略规划转化为可量化的预算指标，再将预算控制嵌入业务全流程，确保“无预算不采购、不签合同、不支出”，真正做到“花钱必问效、无效必问责”。运营办严把项目立项关，建立了预算项目库、绩效指标库，确保预算编制的科学化、标准化及规范化。

在此基础上，以预算、内控为核心，以成本、绩效为工具，以信息化为支撑，医院构建“大运营”的一体化管理模式。涉及运营管理的重大事项，由运营办牵头，联合财务、医务、护理、医保、药学等部门共同会商、协同推进。通过跨部门协同，将运营管理从“部门的事”转变为“全院共同的事”，形成了齐抓共管的良好格局。

多管齐下管控DRG

DRG付费方式下，医疗服务补偿机制正发生根本性变化。随着改革进入深水区，医保基金持续压缩，医院管理者要从“项目付费”下的收入中心思维，转向“病组付费”下的成本中心思维，这对传统管理运营模式构成了系统性挑战。

齐鲁二院运营办副主任戚莉莉认为，DRG管控的重点有四个：抓牢“收入确认”的准确性（守住入口）；严控“变动成本”的消耗（管住出口）；盯紧“盈亏平衡”的病种（优化结构）；筑牢“医保合规”的风险防线（兜住底线）。而难点有三个：管理转型的系统性重构，防止“惯性阻力”；成本数据归集颗粒度不足；医保结算规则的动态调整。

破解这些难点，不能靠某个部门单打独斗，必须由总会计师牵头、运营办统筹，联合医务、医保、质控、信息等多部门协同作战，方能推动DRG管控从“粗放试水”走向“精细深耕”。为此，齐鲁二院坚持“数据驱动、业财融合、闭环管理”的工作理念，围绕成本核算、信息支撑、质量管控、结构调整四个维度，系统推进DRG精细化管控工作。

据介绍，齐鲁二院建立了“医院—科室—医疗服务项目—病种”四级成本核算架构，将成本核算从院级层面逐级穿透至具体病例，真实反映不同科室、不同病组的实际资源消耗水平，实现成本归集的多维度、精细化，为精准控费和科学决策提供可靠的数据基础。医院常态化开展病组盈亏分析，精准锁定不同病组、不同医师之间的成本差异，科学识别可优化的成本空间，并据此制定针对性管控措施，确保“每一分成本都有出处、每一个差异都有改进方向”。

病案首页是DRG分组的唯一信息入口，其填写质量直接决定分组结果与支付结算的准确性。医院将病案首页填写正确率及科室CMI同比增幅，同步纳入临床科室KPI考核体系，考核成绩与科室绩效直接挂钩。通过“质控前移、考核倒逼”的管理机制，推动临床医生从“被动填写”转向“主动写好”，从源头上保障DRG分组客观精准。

同时，运用四象限法对每个临床学科的病种结构进行系统分析，精准定位科室优势病种、发现潜力病种、逐步缩小劣势病种，帮助科室明确学科发展方向。将出院患者不含药耗的RW值作为单项绩效指标，激励科室主动提升疑难复杂疾病患者收治比例，合理控制药耗，切实落实三级医院“急难危重”的功能定位，实现技术能力提升与经济运营优化的双赢。

遵循“抓重点、抓短板、抓优势”的工作原则，建立覆盖全院的DRG运营数据监测体系，实时查询院级或各科室的DRG权重、CMI值、时间指数、费用指数、盈亏预警等核心指标，实现“数据随查随看、异常即发即知”，动态优化病组费用结构。对于发现的问题，运营办联合相关职能部门，与临床科室共同会商，逐项剖析，帮助科室明确改进方案与路径，优化病种费用结构。

“成本核算是基础、数据驱动是引擎、首页质控是源头、结构调整是方向、费用优化是抓手。这些工作环环相扣。”于先兰对本刊说，通过多管齐下的手段，构成了完整闭环，使DRG管理从“事后应对”走向“全程管控”。

“智慧财务”赋能运营

近年来，齐鲁二院紧扣公立医院高质量发展要求，以信息化为支撑、以数据为驱动，系统打造了四大核心运营管理平台，推动医院经济运营从“经验决策”向“数据驱动”转变。

一体化智慧财务平台是“核心枢纽”，实现了全面预算、智慧报销、银医直连、自动生成凭证、报表实时自动生成等全业务链条的智能管理。医院将内控流程及稽核规则嵌入系统，由“人控”转为“系统自动控制”。建立起战略导向的全生命周期预算管理体系，推行线上智能网络报销与电子化归档。打通多业务系统数据通道，达成业务流、信息流、资金流及发票流的“四流合一”精准对账，实现了多院区财务工作的同质化与标准化管理。

院科两级智慧运营管理平台是“智慧大脑”，聚焦运营数据分散、口径不一、分析滞后等核心痛点，实现“数出同源、全院通用”。定制化开发智慧运营分析模块，支持院级和科级两个层级从手机端和电脑端对运营数据实时查询，聚焦医疗服务质量、运营效率、可持续发展等关键维度，院领导可总览全院运营全貌，科室主任可精准掌握本科室运营动态，实现了“一屏观全院、一网管运营”。

基于RBRVS和DRG的绩效评价系统是“精准标尺”，构建了“工作量+技术难度+成本控制+质量安全”多维度的绩效评价模型。在RBRVS维度，对医师操作项目的技术难度和资源投入进行量化评价；在DRG维度，将每个患者的RW等纳入考核框架。系统支持绩效数据的自动采集和计算，确保绩效分配的客观性、公平性和导向性，真正发挥了绩效管理的“指挥棒”作用。

动态成本管控与分析系统是“透视镜”，该系统支持从院级到科室、医疗组、医师、DRG病组、单个病例的多层级成本穿透，可实时追踪每一项成本动因的变化趋势。支持多维度成本比较分析（如科室间横向对标、时间序列纵向对比、实际与预算差异分析等）。通过该系统，管理者可以“既见森林又见树木”——既能掌握全院成本全貌，又能精准定位到具体科室、具体病组、具体耗材品种的成本异常点，为精准控费提供数据支撑。

“信息平台的价值不仅服务于院级管理层，更在于赋能临床一线。”戚莉莉指出，医院为各临床科室开放了运营平台端口，科室主任可随时登录平台，自主查询运营数据。运营办定期对科室运营助理进行数据解读和分析工具使用培训，帮助临床主任“看得懂数据、读得懂趋势、找得到问题”。通过数据下放和能力赋能，科室从“被动接受管理”转变为“主动参与经营”，实现了管理重心从“院级推动”向“科级主动”的良性转变。

总会计师于先兰被评为“中国管理会计卓越专家”。

于先兰表示，通过系统推进经济运营管理工作，医院取得了一系列阶段性成果，近三年累计节约设备采购资金6000余万元，实现降本与提效双重目标；百元医疗收入消耗的不收费材料逐年降低，每年节约不收费耗材成本约3000余万元；DRG病组成本核算精准，重点亏损病组的数量及亏损额度均实现“双下降”；药耗占比逐年降低，技术服务价值逐年提升，收入结构“腾笼换鸟”初见成效。下一步，齐鲁二院将继续以精细化运营管理为抓手，在巩固既有成果的基础上不断深化、持续创新，推动医院业财融合迈上新台阶。

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