一张基层转诊单直通三甲绿色通道，一套统一质控标准贯穿社区与总院，一盘统筹资源打破市区财政壁垒，一条全周期健康链条串联防、筛、诊、治、康。自国家启动紧密型城市医疗集团试点以来，各地三甲医院扛起牵头重任，直面“大医院虹吸、基层接不住、二级医院夹心”的行业共性难题，围绕2026年全国卫生健康工作会议“强基、稳二、控三”核心要求，走出风格迥异、各有章法的整合型医疗发展路径。

在这场改革中，没有标准答案，只有因地制宜的探索。四座城市、四家医院、四位医院管理者，给出了各自的答案。

合肥：“2641”体系破解多层级壁垒

作为覆盖庐阳、蜀山、经开、包河四区、整合25家医疗机构、服务近200万常住人口的大型跨区域医疗集团，合肥市第一人民医院面临全国城市医疗集团建设少见的难题：集团成员分属市、区两级财政，人员编制、资金供给渠道完全割裂，跨区协调成本极高。院长姚登攀在采访中直言改革核心痛点：“城市医疗集团最大堵点就是市区两级分治，区属社区财政归区，市属三甲财政归市，人财物两套体系，单纯行政命令很难推动上下同心，必须构建责任、管理、服务、利益四位一体共同体。”

为破解跨区统筹困局，医院独创“理事会+六大中心”扁平化治理架构，搭建“2641”系统化运营模式，即两大体系、六大管理中心、四大工程、一体化绩效机制。市级管委会统筹顶层设计，集团理事会由院长担任理事长，各区分管副区长任第一副理事长，人事、财务、药耗、质控、资源共享、信息六大中心实现全集团资源统一调配。人事领域创新“市招区用”，由总院统一招录、培训、跨区调配医护，2023年至今统一招录38名基层骨干、9名基层医务人员。职称倾斜评聘，21人次跨机构轮岗，从源头打通人才流通渠道。姚登攀介绍了这套人才机制：“招人、育人、用人全由集团统筹，基层不用单独筹备招聘，优质毕业生愿意加入，基层队伍稳定性大幅提升。”

资源下沉摒弃“一刀切”，推行“社区点单、集团派单、专家接单”精准赋能，配套执行院长“管理+技术”双下沉制度，向各分院派驻兼具管理经验与临床能力的骨干。学科采用“1+1+N”共建体系：1个特色学科贴合辖区人群需求打造差异化品牌，1个协同学科巩固基础诊疗，N个影像、心电、检验平台学科全域共享。老年密集社区深耕心血管慢病，学龄儿童集中区域做强儿科，城乡结合区域打造急诊急救特色，实现“一中心一特色”错位发展。

针对群众反映强烈的“上下用药不衔接、基层缺药”痛点，集团成立统一药事委员会，打通800余种慢病常用药品目录，实现药品采购、目录、配送、管理“四统一”；远程影像、心电集中诊断全覆盖，2025年远程影像诊断量同比增长46.93%，基层检查、三甲出报告，群众只按一级医院标准缴费，三甲医院主动承担运营差价。姚登攀坦言这份公益担当：“三级医院收一级医院费用，每年会产生数百万元运营缺口，但公立医院公益性不能打折扣，群众少跑腿、少花钱，就是改革最大价值。”

在“强基、稳二、控三”落地层面，合肥集团清晰划分功能边界：总院聚焦疑难危重症与科研攻关，2025年斩获3项国家自然科学基金；二级分院承接稳定期康复、常规住院；社区筑牢慢病筛查、基础诊疗网底，通过全专联合病房、慢病“114”闭环管理打通双向转诊，2025年上转患者同比增长43.69%，下转患者增长59.46%，分级诊疗格局基本成型。谈及未来深化方向，姚登攀提出三大攻坚任务：一是争取市级专项信息化资金，打通市、区、社区三级信息孤岛；二是完善跨区财政分担政策，理顺人财物一体化配套制度；三是实施“三百工程”，百名专家下沉、百项技术落地、百个专科结对，持续把优质资源灌溉到基层。

大连：大家庭式的紧密融合

在大连市中山区，一场从“远程医疗”到“紧密型医疗集团”的蜕变已走过近20年历程。2007年，大连大学附属中山医院（以下简称“中山医院”）与长海县人民医院建立远程医疗帮扶，为海岛县铺设远程信息化网络。2023年，中山区卫生健康局将停业数年的中山区人民医院交由中山医院托管，中山区医疗集团正式成型——1家三甲医院、1家二级医院、5家公立社区卫生服务中心。

2023年，中山区医疗集团正式成立

集团改革的核心抓手是全面托管停滞发展的中山区人民医院，从管理、人才、学科三层完成同质化再造。管理端，总院长期派驻副院长、医务主任、护理主任常驻二级医院，完整复刻总院办公会、季度质控、院感督查全套管理制度，二级医院院长全程列席总院行政会议，同步吸收现代化运营管理经验；学科端推行科室整体平移模式，将内分泌专科整体搬迁至中山区人民医院，专门承接糖尿病等慢病稳定期患者，同步新建肾内血透中心、内科综合病房，补齐二级医院专科空白。党委书记姜万维解释差异化分工逻辑：“落实‘稳二’不是简单做大二级医院规模，而是找准中间枢纽定位。三甲主攻急危重症、三四级高难度手术，二级承接慢病康复、长期透析、术后恢复期患者，社区负责健康筛查与慢病随访，三级机构各司其职，避免同质化竞争，构建完整诊疗链条。”

针对专家下沉动力不足、待遇落差的普遍难题，当地政府创新实施政府购买服务机制，专家下沉产生的绩效差额由区财政全额兜底，下沉医护薪酬待遇不低于总院在岗标准，彻底打消医务人员下沉顾虑。人才统筹实现集团统一招聘，基层岗位同步在总院招聘渠道发布，拓宽基层人才引进路径；药品、检查壁垒全面打通，三甲专家制定的慢病治疗用药全部下沉至二级、社区，集团内检验、影像结果全域互认，跨层级住院无须重复缴纳起付线，仅补足层级差额即可办理入院，切实降低群众就医经济负担。

数字化建设获得市级专项扶持资金，搭建集团一体化信息平台，设立专职医疗事业发展部统筹双向转诊绿色通道。急性期危重患者收治于中山医院，病情稳定后一键下转至中山区医院，康复医师每周固定下沉查房跟进康复方案；社区筛查发现疑难病例，线上提交转诊申请，直接预约三甲床位，全程诊疗信息无缝流转。

姜万维客观梳理现存改革堵点：“当前最大难题是基层原有人事薪酬体系激励不足，干多干少收入差距极小，很难调动基层医护积极性；医保方面尚未实现集团总额打包，下一步我们计划推进统一法人改革，同步探索DRG框架下集团结余内部流转机制，用医保杠杆引导机构主动分流轻症患者。”

遂宁：赋能不越位的精准滴灌

在成渝地区双城经济圈的重要节点城市遂宁，遂宁市中心医院医疗集团走出了一条“统筹不包揽、赋能不越位”的精细化之路。2021年12月医疗集团正式成立，但此前的探索早已开始——2013年建立首个区域医疗联合体，2017年探索“以城带乡”金华模式，2019年推进“遂潼一体化”，2020年实施城市网格化医联体建设。

遂宁市中心医院通过专科联盟签约、考核激励等机制，

把资源共享成效与合作深度挂钩，让基层单位切实享受到诊疗能力提升

“统筹上，聚焦顶层设计、标准统一、资源调配；赋能上，通过专科联盟、专家下沉、管理帮扶、远程协作等方式，针对性解决成员单位的能力短板。”院长何素玉这样阐述集团的平衡之道。核心原则是尊重各成员单位的独立法人地位和日常运营自主权，不搞“一刀切”。

在资源共享上，遂宁以“数字化平台”为核心抓手，建立了覆盖遂宁市全域并延伸至重庆潼南区、贵州松桃县等周边区域的远程诊断网络。区域远程影像中心覆盖32家医疗机构，远程心电合作单位达35家，累计出具规范化诊断报告超30万例。更难得的是，医院为基层医疗机构免费配置了85台远程心电仪，从硬件与技术标准两方面筑牢检查结果全域互认根基。

“让成员单位从‘要我共享’向‘我要共享’主动转变。”何素玉说。这种转变的背后，是“互利共赢”的机制设计——通过专科联盟签约、考核激励等机制，把资源共享成效与合作深度挂钩，让基层单位切实享受到诊疗能力提升、运营成本降低的实际效益。

在精准帮扶上，遂宁坚持“分层施策、精准滴灌”。针对县级医院，聚焦“强专科、提能级”，定向组建肿瘤放疗技术帮扶团队；针对乡镇卫生院，创新“延伸门诊+技术下沉”模式，派驻副高级以上职称骨干医师挂牌坐诊；针对城市社区卫生服务中心，聚焦“优公卫、守底线”，推动优质医疗资源下沉基层。依托信息化平台，畅通双向转诊、慢性病全程健康管理，推进院社一体化健康服务。

双向转诊是遂宁的另一张名片。近3年，医院主动缩减床位近1000张，向集团内下级医院转诊患者超万人次。“我们在下转患者的同时，医疗资源也跟着下转。”何素玉举例说，脑卒中患者完成急性期救治后转入当地医院继续康复，康复医师团队以每周2～3次的定期查房机制跟进，“真正实现优质医疗资源的协同下转”。

湖州：一院一品的差异化突围

在距离杭州高铁仅20分钟、上海高铁仅40分钟的湖州，优质医疗资源的“虹吸效应”尤为突出。为把患者和医保资金留在本地，2019年湖州市中心医院医疗保健集团正式成立，2021年形成“1+8+3”架构——1家三甲医院、8家主城区社区卫生服务中心、3家二级医院。

“我们的核心目标是强基层、建高峰、促分级、共健康。”副院长邱晟深知在省会城市“虹吸”阴影下，地市级医院牵头组建医疗集团面临的压力有多大。

高血压、糖尿病两慢病门诊一体化

湖州的破解之道是“一院一品”。在“四不变五转变”原则和“五个统一”的框架下，每个院区根据自身辖区疾病谱和优势专科，打造特色品牌。“每个院区会寻找一个依据，依据辖区居民的疾病特色疾病谱，制定院区的特色品牌。”邱晟解释道，“各院区应该是有这么一支队伍能够配合总院，由总院扶持其独当一面。”

龙溪院区原本打造儿童过敏专病，经过几年发展，已扩展为涵盖儿童癫痫、神经免疫、过敏的儿科特色品牌，吸引了整个湖州市区的患儿主动前往就诊。骨科小关节、消化等专科也在不同院区落地生根。“这样也是打造了它的一个特色品牌，形成了对病人的虹吸。”邱晟说，“本部也可以把一些资源留出来，把病人往基层卫生单位进行引流。”

在药品管理上，湖州同样走在前列。2024年，集团将慢病目录165种全部统一，总目录扩增至800多种。“以前，老百姓到基层去治疗，会说医生能力不行，在三级医院配的药那边都配不到，检查也做不了，自然而然就不愿意下去了。”邱晟说，“现在我们的专家资源在那边，药品同样都能够配得到，病人才能心甘情愿地下沉。”

信息化方面，湖州打造了8个共享中心：远程心电、远程影像、远程检验、远程超声、远程病理，会诊转诊、区域审方、消毒供应等等，并通过统一平台实现一键转诊。“病人在基层看过以后，如果需要住院，直接在转诊平台上开出转诊申请，同步开出本部的住院单，患者不需要跑上来了。”

邱晟也坦诚集团运营面临多重现实压力：“影像、检验共享中心所有人力成本均由总院单独承担，区级财政未建立成本分摊机制，长期单向投入持续加重三甲运营负担；信息化层面，总院与基层HIS系统相互独立，仅能实现基础数据查看，无法完成深度业务交互，信息壁垒尚未完全破除。”医保支付是当前最大改革瓶颈，医疗集团内部付费体系分割，总院、基层医疗机构住院均执行DRG付费，门诊按签约人头实行打包预算，集团总额打包、结余留用机制暂未落地，政策协同不足制约资源下沉积极性。

集团下一步两大核心攻坚方向：一是联动医保、财政多部门协同，探索适配城市医疗集团的医保支付新模式，建立集团内部成本、收益分摊制度，缓解牵头医院运营压力；二是深度推进医防融合，打造十大专病防治中心，每年开展万名居民免费高危疾病筛查，完善网格化健康管家服务体系，前置疾病筛查关口，以预防减少重症发病，通过特色专科留住本地群众，构建“预防—筛查—诊疗—康复”一体化全周期健康服务链条。

来源|《中国医院院长》杂志

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